16 jun. 2009

Panel de Comercio Electrónico: Estrategias de Comercio Electrónico para República Dominicana


Las notas que siguen son mis apuntes y recomendaciones a las personas, empresas y a todos los interesados en el desarrollo del Comercio Electrónico en la República Dominicana. Estas notas fueron elaboradas mientras asistía al Panel de Comercio Electrónico (15-Jun-2009) organizado por el grupo Resources for Open Community Knowledge o R.O.C.K. en la Fundación Global Democracia y Desarrollo (FUNGLODE) de la República Dominicana. A continuación una relación breve de las recomendaciones:


  • Un Cambio de Paradigmas

    • El Comercio Electrónico no es una nueva forma de "hacer el negocio actual", sino una manera, radicalmente diferente, de re-configurar el negocio tradicional. En términos reales se trata de "Innovación Divergente" (Disruptive Innovation), de acuerdo con los principios estipulados por Clayton Christensen en su famoso trabajo The Innovator's Dilemma (ver próximo párrafo). El peligro de las Innovaciones Divergentes es que se presentan siempre como "tecnologías inofensivas", proponen procesos aparentemente separados de los negocios corrientes, están dirigidas a mercados más pequeños en sus inicios y, ante todo, parecen como si nunca fueran a tener la capacidad de atacar los mercados (Mainstream Markets) de la empresa establecida. Disfrazados de esta forma, que yo denomino "Un Universo de Oportunidades Enmascaradas o e-Commerce Masquerade", dejamos pasar la posibilidad re-construcción de nuestra economía con las mejores prácticas de la nueva "Era Económica" que significa el advenimiento de esta Sociedad de la Información y el Conocimiento. Para las empresas dominicanas, esta "confianza" en los modelos existentes de negocios y la ventajosa situación de "hacer dinero" en este mercado, significa que, como "Caballo de Troya", los nuevos modelos de negocios podrían penetrar su "Ciudad Amurallada" y destruir desde dentro todo su reinado…La historia económica de las Grandes Empresas, debería enseñarnos a no dormirnos en nuestros "laureles", aunque las "amenazas" sean tan aparentemente inofensivas. Más allá del impacto Microeconómico, está el potencial de "re-lanzar" la economía, con las posibilidades que las nuevas prácticas de e-Commerce y la implementación de Modelos Colaborativos en las áreas de Pagos, Facturación, Cobros y otros procesos.



    • "Crónica de una Muerte Anunciada": Más sobre las Innovaciones Divergentes de Christensen: La investigación de Christensen arrojó un resultado que lo coloca entre los trabajos más apreciados que han salido del entorno académico estadounidense y, sobre todo, en el énfasis de la Innovación y el "Mind-set" que es necesario para que las empresas "bien establecidas" puedan sobrevivir ante "Innovaciones Tecnológicas Divergentes". La principal conclusión que nos presenta Christensen es: "…De cómo las grandes empresas fracasan, aún cuando hacen todo bien, ante la incorporación de tecnologías aparentemente inofensivas, en tanto que son dirigidas a un segmento de clientes diferentes (Downstream market) del que éstas empresas se esfuerzan continuamente por satisfacer (Mainstream market). También demuestra Clayton que estas empresas están enfocadas, son eficientes en sus operaciones y sus marcas tienen renombre en el mercado, es decir, que, desde el punto de vista de Gerencia, son buenas o excelentes. Sin embargo, nos demuestra Christensen, estas mismas características "buenas" son las que las hacen fracasar y es el punto que quiero traer a colación: El hecho de que son eficientes y tienen un mercado "cautivo", les distrae del "peligro" que representa el nacimiento de nuevas tecnologías, que, transcurrido cierto tiempo, alcanzarán el grado de eficiencia de las prácticas actuales de negocio y "agrederán" sus mercados, cuando ya "no habrá tiempo" de reaccionar. Es en este momento que la "Empresa Establecida" pierde su fama, su imagen y ve como aquella insignificante empresa (start-up) se hace progresivamente dueña de sus clientes. En este momento, la empresa establecida se vuelve presa del pánico y "pretende" recuperar el tiempo perdido. Christensen nos demuestra, que, por lo general la Empresa Establecida, fracasará en el intento…". Todo esto "pinta" una "Crónica de Muerte Anunciada" porque las inversiones son necesarias en este momento, en un negocio, sustancialmente nuevo. He desarrollado una propuesta estratégica denominada "El Puente Inter-Económico™", para la gestión de estas innovaciones radicales, sin afectar directamente el negocio actual.



    • Deslocalización y Cadenas Globales de Valor: Los productos no tienen que ser fabricados o almacenados donde se consumen. La Tienda On-Line es un Mercado Virtual Extendido que sirve, a su vez, de Canal de Distribución para in sinnúmero de proveedores y fabricantes, entre los que se incluyen los propios clientes. El Marketing y la publicidad explicita se hacen irrelevantes, dando lugar a un "intenso rumor que corre de boca en boca". Como pre-requisito para este marketing "Viral", el nuevo negocio electrónico debe promover su marca, lo que logra con unas operaciones eficientes, un inigualable servicio al cliente y una calidad de todo el proceso de "fullfillment", desde la orden hasta la entrega. Los suplidores pueden estar localizados en cualquier punto de la geografía del que sea factible obtener el producto. Muchas veces, los suplidores empacan y despachan directamente el producto. Se requiere una buena infraestructura de distribución tipo FedEx, DHL o UPS a falta de un correo eficiente (Caso nuestro). Sin embargo, son las perspectivas de ganancias las que implican las inversiones y el cambio en las "prácticas de negocio".



    • Un cambio de Modelos de Negocio. La información es tan valiosa como el producto mismo. Esta es la verdadera esencia de la Sociedad del Conocimiento (en este caso, de los productos, inclusive los clientes que participan) y la Sociedad de La Información, en términos del uso de las TICs para realizar las actividades económicas. La Sociedad de la Información nos permite el acceso a las ofertas y oferentes remotos, utilizando todo un acervo de tecnologías de comunicación e información (TICs). La Sociedad del Conocimiento, nos permite conocer, escrudiñar, discernir y tener todo el "conocimiento" disponible, antes de seleccionar una oferta. El Cliente tiene un Poder incuestionable en la "elección" y es por eso que las empresas deben cambiar otro paradigma más… (ver tema siguiente).



    • The Customer-Connected Company: Otro cambio radical en el modelo de negocio, que nos trae el Comercio Electrónico, es el cambio de una "Orientación a Productos" (acopiados, inventariados, desplegados, pre-adquiridos, etc.) a un modelo de empresa "Orientada al Cliente" (Modelos de Valor, identificación, personalización y predicción, marketing viral, etc.). Por una parte, las empresas actuales, por lo general siguen el modelo de "Orientación a Productos" o "Venta", en el cual se "empujan" (Push_Model), mediante los canales de distribución, los productos a una "masa silente y cautiva" de clientes, carente de opinión y de poder, a los cuáles se venden dichos productos, normalmente con márgenes sobrevaluados, debido a la "ignorancia" o incapacidad de estos clientes para "decidir" con "conocimiento" de oferentes y ofertas más atractivas (baja transparencia en Mercado de Oferentes). En el segundo modelo (Pull-Model), son los clientes los que determinan los productos que se van a vender, la calidad, y los suplidores que los han de proponer. Por una vez, se cumple, en este modelo, la verdad implacable de que son los consumidores directos (demanda) los que deberían determinar "donde se invierten los recursos" de los agentes económicos activos. Este modelo de orientación al Cliente tiene muchos prospectos, seguidores y es, además, una práctica del "Management" ampliamente exitosa en el Primer Mundo. Nuestras empresas dominicanas, todavía, mantienen un modelo que, si bien válido para sus mercados cautivos, no dejan de ser su propia amenaza de extinción en un futuro no muy lejano.


    • Asumir los cambios de paradigmas: Globalización, cadenas virtuales, outsourcing, integración virtual, e-logística (transparencia total de las etapas de fabricación). INVENTARIOS GLOBALES...Mayor énfasis en el "Contexto de las Relaciones con Clientes", el poder de la marca para transmitir una "capacidad y calidad de entrega" de "cualquier servicio" a un costo óptimo (valor para los clientes). En este entorno Valor y Precio son dos componentes de la Estrategia Competitiva totalmente diferentes…


2. Un Cambio de Contexto, Infraestructura y Contenido:
  • El nuevo negocio electrónico es más un "Proceso" que una "Institución": Este punto constituye el cambio de paradigma mas demandante para la conversión de tiendas tradicionales a Mercados Virtuales Extendidos (Market Space). Por la profundidad de este acápite, preferimos proponerlo en un punto aparte ya que, suficiente peso y responsabilidad por su futuro, agregan la adopción de los nuevos paradigmas presentados en el (1). El Modelo que utilizaremos de base para esta exposición es el Modelo de Virtual Value Chain de Jhon Sviokla. En este supra-modelo, el negocio se constituye en tres partes: Context, Content and Infrastructure (Contexto, Contenido e Infraestructura). Los Negocios actuales administran el "Contexto de las Relaciones y la entrega de Productos", es decir, el front-end con los clientes, lo que incluyen una pléyade de temas tales como: Marketing, Branding, CRM, E-service, E-commerce Front-End, Merchandising, etc. Por otra parte, otros negocios proveen el "Contenido", productos, servicios, soporte y otro tantos de temas conexos. Los productos actuales no son sólo el bien económico tangible, sino que incluyen también el conocimiento, la presentación y la entrega y todo el "valor" creado para el cliente, incluyendo su "historial" de uso. La Infraestructura se refiere, entonces, al conjunto de elementos tecnológicos (redes, servidores, software, hardware, comunicaciones, etc.), la planta física, procedimientos operativos, métodos de administración y otros tantos temas, que tienen que ver con la Operación de Transferencia del "Contenido" al "Contexto". De esta manera, los negocios actuales se re-componen en estos tres temas y es, a mi entender, una forma válida para planificar la re-estructuración o expansión de muchas empresas dominicanas. Es la que proponemos utilizar en el "Puente Inter-Económico™" (a publicarse próximamente) para hacerlo.

  • Desmonte de los márgenes: El nuevo modelo de negocio no implica, necesariamente, pérdida de ganancias pero sí, probablemente, un desmonte de los márgenes individuales de productos. Las empresas deberán perseguir aumentar sus volúmenes de venta para compensar la baja en los márgenes de ganancias en productos específicos. Esta degradación aparente es por el bien del mercado y será una obligada consecuencia de la sofisticación y el aumento de intensidad de la competencia en el mercado extendido...

  • Innovación en niveles y aprovechamiento de los "Knowledge Pools": Paul Romer, un economista de Stamford, quién fue pionero de las "Nuevas Teorías del Crecimiento", argumenta que las Ideas deben ser consideradas como un factor de producción, tanto como lo son el Capital y el Trabajo, o la Tierra. Para Romer, y sus colegas, las ideas tienen un "Intrinsic Productive Power" y son motores inigualables del crecimiento, tanto a nivel empresarial como estatal. En otro trabajo fenomenal, The Ingenuity Gap de Thomas Homer-Dixon, un economista canadiense, se presenta una solución para abordar la creciente e intratable complejidad de los problemas que enfrentamos. Traigo a colación estos temas, porque, me parece que, el atraso del Comercio Electrónico y la re-configuración del mercado en República Dominicana tienen algo que ver con la existencia de un Sistema de Innovación deficiente y una subestimación de nuestro "ingenio" en la elaboración de nuevos modelos de negocios que nos ayuden a pasar a los nuevos modelos empresariales que están determinadas por los cambios globales que, de todas maneras, nos afectarán. Cuando digo Sistema de Innovación deficiente, me refiero a la incapacidad de todos en la incorporación de Centros de Investigación Tecnológica (vea "El Milagro Empresarial de Turquía"), con financiamiento del empresariado y presupuesto asignado del estado, con el sólo objetivo de generar "ideas" que puedan ser transformadas en Innovaciones y, consecuentemente, productos exitosos, para nuestro mercado. Por años, hemos fallado en llenar esta "brecha de ingenio" que nos corroe, dejando transcurrir el tiempo, mientras otras naciones similares han aprovechado exitosamente la disponibilidad de conocimiento y tecnologías para convertirse en "milagros Económicos". Para "llenar" la brecha debemos construir puentes que nos "unan". Mecanismos de incorporación de nuevas ideas, tanto generadas desde "dentro" (de nuestros grupos sociales, asociaciones industriales, colegas, etc.) como desde "fuera" (Emprendedores independientes, investigadores, diseñadores, estrategas, etc.). El tema en general se conoce como Open Innovation (Innovación Abierta).


  • Estrategia de Re-Intermediación para Bancos: Los bancos deben asumir un rol más "agresivo" desarrollando, colaborativamente, una plataforma compartida o individual de pagos, que provea a las empresas con Plataformas que resuelvan, de manera integral, el "Contenido Financiero" de la Transacción Comercial. Es mi punto de vista, fruto de largos años de reflexiones, que ninguna empresa pequeña ni grande debería administrar "Procesos Financieros" con sus Propios Sistemas. Dada la confianza, marco legal, y perpetua solidez del Sistema Financiero Dominicano (salvando las "recientes historias) podríamos plantearnos soluciones de Sistemas de Pagos sobre la base del Comercio Electrónico que propongan un "transporte" para todo el "Contenido Financiero de la Transacciones Comerciales". Me explico con un ejemplo: El Sector Eléctrico es deficiente en muchos sentidos… ¿Estamos de Acuerdo? Ahora bien, ¿Por qué tienen las EDEs que administrar "Sucursales" para el Cobro, donde corren procesos que son fáciles de replicar para la banca? Sólo falta un proceso de "Colecturía Central de Facturas" para Servicios Públicos. Las sucursales de cobro, son un proceso netamente financiero. En nuestra lógica, el banco está llamado a proveer estos servicios, mediante Sistemas de Comercio Electrónico del tipo B2B, que permitan la integración transparente de los procesos de cobros de todos los sectores, en las sucursales, portales de banca electrónica y otros canalesLo que falta es aplicar nuestro "ingenio" y "Capital Social" (Capacidad de colaboración para lograr objetivos económicos comunes) para implementar estos sistemas y proveer soluciones. Todos las demás funciones de Negocios que impliquen la inicialización o recepción de un "Flujo Financiero" debería ser parte de un "Servicio Outsourcing" operado por la Banca. En mi caso ya he desarrollado varios modelos para el aprovechamiento de este concepto, tales como "Heart Network", una plataforma de pagos que provee todos los servicios de cobros e interrelación para proveedores de servicio tipo "Utilities"; JIT Cash Management, un modelo de operación que permite a la banca operar un "outsourcing" de todos los servicios financieros que requiere una empresa. Otro tema importante, podría ser desarrollar estos modelos en conjunto con el estado y proveer a las PYMES acceso a una "Incubadora de Comercio Electrónico" del cual puedan bajar (Download) aplicaciones estándares de contabilidad, facturación, compras, etc.…. Implícito en toda esta propuesta está un modelo "Servicios Compartidos (Shared Service Management)" que no podemos abordar en este breve recuento.



  • Economic Business Operating System (EBOS): Articulación de los Sistemas de Apoyo a la Economía de tal manera que se beneficie todo el mercado.
    • Sistema "Circulatorio" financiero – Una forma de visualizar el "Flujo Monetario" del comercio como "la Sangre" del Cuerpo Humano.
    • Articulación del Sistema de Pagos de Alto valor – Procesos Real Time de Transferencia de Fondos entre bancos.
    • Articulación del Sistema de Pagos de Bajo valor – Procesos Real Time o T+1 para la transferencia de fondos entre personas.
    • Articulación de del e-invoicing/e-Collection corporativo y de Servicios Públicos: Operación Centralizada de un "Colector" de Facturas, presentación electrónica, y portal financiero (White labeled Branding) de único acceso para los consumidores y empresas.
    • Financiamiento de las Cadenas Productivas (Supply Chain Finance): Un rol adicional en que la "Banca" puede apoyar a las empresas es la incorporación de sistemas de Factoring y Confirming Electrónico que permitan, otra vez tomando el Contenido Financiero de la Transacción Comercial, proveer un "buffer" de liquidez entre compradores y proveedores, solucionando el eterno dilema del interés contrapuesto del Comprador, que tiende a "demorar los pagos" y el Proveedor, cuyo objetivo es "agilizar el cobro". La Banca está llamada a re-intermediar las Cadenas de Distribución y Abastecimiento en pos de un "equilibrio" de los intereses económicos de los agentes. Esta configuración es, además, un posible juego ganar-ganar que implica un nuevo enfoque para las "Asociaciones Industriales" y la banca. Algo así como un "Keiretsu" "aplatanado"…
    • EBOS es también una Propuesta Estratégica para la re-configuración del Estado: Una vez logrado el propósito de "ordenamiento del mercado interior", lo que sigue es la Re-ingeniería Estatal. Un proceso de transformación mediante el cual las Unidades de la Administración pública traspasan todos los "Procesos Comunes", tales como Reclutamiento de Personal, abastecimiento general, logística, transporte, mantenimiento, etc., a Unidades Privadas de Servicio Compartido, las cuáles compiten por la provisión de servicios en un ambiente homogéneo de competencia; todas enlazadas por un sistema avanzado de gobierno digital (e-Administración). El gobierno sufre un "downsizing" extremo quedando sólo con sus funciones esenciales. En este esquema las tareas del gobierno "enriquecen" la economía…



  • Destrezas de "Management global": Es necesario abordar la "Educación para un Mundo Globalizado". Por años, he venido escuchando como se reduce el presupuesto de educación en un momento que no podría ser más importante. Cada año que desdeñamos la asignación de estos recursos representa, por lo menos, diez años más de retraso en "acoplarnos" con el mundo global. Es importante hacer notar que, la India, sólo sobre la base de su Sistema Educativo ha logrado capturar un mercado de Servicios de Información de 35 Billones de USD, levantando una buena parte de su población de la pobreza extrema y creando un Nuevo País con una percepción de "Gigante Económico del Futuro". .


  • Impacto del Comercio Electrónico en la Competitividad:

    • Un nuevo paradigma de Gestión Empresarial: En la actualidad el sector empresarial sólo basa su competitividad en la posibilidad de que el gobierno resuelva el problema del Sector Eléctrico, distrayendo todo su "potencial intelectual" hacia este "único" tema. Sin embargo, es mi punto de vista que existen otros asuntos que podrían contribuir a una reducción de costos de operación y a la re-orientación de modelos de Negocio que no utilicen tanto "hidrocarburo" como base. El Comercio Electrónico, por tanto, debería ser otro punto en la Agenda Empresarial, que sirva de punto de partida para la búsqueda de negocios más competitivos, tanto en la re-configuración global del negocio, como en la mejoría de los existentes. Sólo las plataformas de pagos y de e-Invoicing, podrían implicar mejoras en la eficiencia operativa del orden de un 15% a 30%. Otra vez, la brecha en la aplicación de nuestro "ingenio" nos deja varado discutiendo perennemente lo mismo…No esperemos, entonces, diferentes resultados de los que hemos tenido en los últimos 10 años; mientras, crecen las amenazas que, también, son Globales. Repitamos los principios, previamente expuestos, desde la óptica del empresario:


  • Los bancos deben administrar el Contenido Financiero de la Transacción Comercial.
  • Las empresas deben hacer "Outsourcing" de todas sus funciones/procesos financieras a los bancos.
  • EDEs: desmontar su red de oficinas y pasando todos sus cobros a las sucursales bancarias o pagos on-line.
  • Elevar el "Capital Social" como capacidad de trabajo colaborativo: re-diseñando sus procesos, de manera explícita, para correrlos en la web de manera "interconectada" y "extendida".
  • Otro nuevo cambio de paradigma (en vez de pedir mejores precios en los servicios bancarios, la implicación es trabajar colaborativamente en esquemas de gestión tipo JIT Cash Management que reduzcan los costos de operación)
  • Ninguna empresa debería invertir en Comercio Electrónico por separado: Estos servicios deben ser implementados como "Shared Service Providers" que provean las mejores prácticas para todas las empresas implicadas.
  • La Banca debe proveer Sistema de Gestión para las Cadenas de Distribución: Que permitan "inyectar liquidez", directamente a las relaciones de pares (comprador-vendedor), trasladando al banco el contenido financiero y permitiendo que las transacciones "fluyan" con mayor "suavidad" en la economía…

Este último punto y parte de los principios mencionados son parte intrínseca de mi propuesta para elevar la competitividad de las Empresas Dominicanas: ClusterNet Trading & Red Empresarial®